Negli anni Novanta la casa automobilistica Toyota ha imposto un nuovo modello gestionale, basato sulla produzione.
Mentre in questi stessi anni tanti manager si sono rivolti al settore finanziario per realizzare facili guadagni, la Toyota ha cercato una nuova strada per migliorare le proprie performances. Al centro delle nuova filosofia aziendale, denominata “Monodzukuri” ed elaborata dall'ingegnere giapponese Taiichi Ohno, vi è la necessità di dare nuova centralità alla produzione per soddisfare i clienti, attraverso un miglioramento continuo a tutto campo.
Un obiettivo che può esser raggiunto solo se lo perseguono tutti gli anelli della catena produttiva, dai manager agli operai.
La valorizzazione degli uomini e delle rispettive capacità spesso determina il successo finale dell'intervento. Pensiamo, ad esempio, al ruolo cruciale degli operai, che hanno l'ultima parola sul fronte della qualità. Taiichi Ohno, spiega che gli operai, se lo ritengono opportuno, possono persino interrompere la catena di montaggio: «controllano direttamente il processo, prendono in prima persona le decisioni, così da risolvere il problema nel momento in cui sorge, non in una fase successiva, quando ormai potrebbe essere troppo tardi».
Alla fine del percorso, la qualità delle vetture prodotte deve essere migliore. «Più che una rivoluzione dei metodi di gestione giapponesi – chiarisce Carlo Filippini, 75 anni, direttore dell'Isesao (Centre for East Asian economic and social studies) della Bocconi – siamo di fronte ad un'evoluzione, a un nuovo modo di considerare, in maniera unitaria, il processo produttivo; un'ulteriore modifica al vecchio paradigma della produzione manifatturiera. È probabile che, in questo caso, ci sia una maggiore attenzione alla gestione del personale e alla valorizzazione del capitale umano».
I vantaggi sono evidenti:
– il contenimento dei costi
– l'accelerazione dei ritmi di pianificazione della produzione
– il miglioramento della qualità
– la riduzione della durata dei processi
– consegne più affidabili.
Un metodo che richiama l’attenzione degli strateghi e dei vertici aziendali. Sergio Marchionne, Amministratore Delegato Fiat, ad esempio, racconta: «riconosciamo in maniera indiscutibile la distanza tra noi e la Toyota quale miglior concorrente del settore, la "macchina perfetta", il livello al quale dobbiamo e vogliamo arrivare. È un modello industriale in cui non vengono fatti errori. In catena di montaggio si deve arrivare allo zero per cento di sbagli».
Nel nostro Paese le aziende manifatturiere sono sensibili all'innovazione e all'integrazione tra produzione e sviluppo di nuovi prodotti (con un ricorso alla lean production e al just in time), al fine di raggiungere una pianificazione della produzione più agile (da mensile si fa settimanale, con ripercussioni sui «lead time»).
L’applicazione del TPS non è semplice. Tanaka Minoru, 54 anni, presidente della Jmac Europe Milano e consigliere della Camera di Commercio e dell'Industria giapponese, è convinto che in Europa e negli Stati Uniti il Tps non venga applicato nella maniera corretta. Un sistema di produzione a costo minimo, spiega, è difficile da ottenere. E, soprattutto, non lo si realizza nel giro di un mese o di un anno: «le fasi dell'intervento sono connesse. Molte aziende partono dalla fine. E l'intervento non produce effetti».
