Sono stati resi noti i risultati di una ricerca ASFOR sui “Trend evolutivi della formazione manageriale”.
La ricerca ha coinvolto 18 grandi aziende industriali e di servizi, due enti pubblici (significativi per complessità delle attività e dimensioni) e due strutture di formazione facenti capo ad associazioni industriali e bancarie. Un campione quindi significativo per rappresentare la realtà della formazione manageriale in Italia.
La ricerca si è affiancata ad altre ricerche ASFOR, quella dell’Osservatorio Learning Internazionale e quella relativa alle attività svolte dagli Associati. Sono state approfondite alcune problematiche e tendenza in atto nella formazione manageriale, realizzando tre focus group. Vediamo molto in sintesi i risultati.
1. Le strutture di formazione – sono quasi sempre delle strutture molto snelle e flessibili. Questa caratteristica rispecchia sia l’attenzione ai costi e all’efficienza, ma anche il ruolo che alle strutture di formazione oggi viene richiesto: comprendere i bisogni, capire la domanda e attivare un network di risorse eccellenti interne ed esterne all’impresa. Il processo di generazione della conoscenza è molto distribuito, gli stessi confini tra contesti lavorativi e contesti formativi sono sempre più sfumati. Anche la formazione manageriale di valore deve saper integrare una molteplicità di attori e soluzioni (manager dell’impresa, Business School e Università, società di consulenza, facilitatori di gruppi di lavoro, professionisti della comunicazione e dell’e-learning, etc).
2. Il significato della formazione manageriale oggi. A a quali competenze e contenuti fa riferimento? Chi sono i destinatari? A quali tipologie di diversi programmi ci si riferisce? Dalle considerazioni fatte dai partecipanti e dal tenore generale del dibattito nei focus group emergono definizioni di formazione manageriale molto parziali che enfatizzano solo alcuni aspetti della domanda e dell’offerta di formazione in questo campo, oppure definizioni più ampie e complete ma anche generiche. E’ emersa dunque una carenza di “framework” concettuale esemplificata dalle considerazioni di uno dei partecipanti: “tendiamo a infilare dentro la formazione manageriale molti contenuti diversi, ma uno dei problemi che questa formazione ha è che non sempre c’è un disegno molto chiaro, non sempre è chiaro a cosa serve”. Questa carenza è poi collegata, e forse in parte spiega, alla difficoltà emersa nel dare disegno, sistematicità e consistenza di risultato all’azione formativa.
3. Il livello di commitment effettivo e non formale dei vertici verso la formazione manageriale è più o meno elevato in funzione di alcune variabili del contesto aziendale, principalmente l’intensità, l’ampiezza e la velocità del cambiamento che investe strutture e processi organizzativi, prodotti, modalità di distribuzione, etc. e l’impegno nei processi di internazionalizzazione del business.
4. I manager, a tutti i livelli di responsabilità, hanno risorse di tempo e di attenzione sempre più limitate da dedicare alla formazione. Ciò ha portato da tempo a selezionare i contenuti e a ripensare le modalità e gli strumenti della formazione medesima. La contrazione del tempo e dell’attenzione disponibili richiede che la formazione manageriale assicuri un valore percepito comparativamente superiore ad altre opportunità di apprendimento che i manager hanno a disposizione in contesti aziendali competitivi, internazionali, che integrano culture diverse in cui si realizzano, lavorando in team, innovazioni e cambiamenti continui. Dunque l’offerta di formazione manageriale deve:
a. confrontarsi, trovando nuova legittimazione e rilevanza con una molteplicità di altre forme di apprendimento;
b. dimostrare utilità, impatto sulle performance manageriali poiché i risultati sono una priorità indiscussa per tutti;
c. inoltre è sempre più evidente che le competenze del formatore devono evolvere per traguardare un ruolo di facilitazione dei processi di apprendimento dentro e fuori dalle aule.
5. L’efficacia della formazione manageriale è fortemente condizionata dal livello di definizione dei sistemi di gestione e sviluppo (sistemi di valutazione, politiche di mobilità e sviluppo, sistemi retributivi, etc.) delle risorse umane e dalla loro coerenza con le strategie di business. I tempi di implementazione e adattamento di questi sistemi soffrono spesso del disallineamento con le rapide trasformazioni del business (priorità e programmi, perimetri e strutture organizzative, assetti proprietari, etc.). La formazione manageriale, se collegata esclusivamente ai sistemi di gestione e sviluppo delle risorse umane che potrebbero non essere aggiornati alle esigenze, rischia di divenire obsoleta e non essere di supporto al cambiamento.
6. Lo sviluppo della leadership. E' un tema di grande interesse per tutti. Dai focus group è emerso che:
a. la velocità di cambiamento e il livello di competitività che le aziende devono fronteggiare rende estremamente attuale il tema della leadership intesa come capacità di progettare e guidare il cambiamento, di realizzare risultati, di guidare e far crescere team e persone;
b. la difficoltà a pianificare in tempi lunghi lo sviluppo delle competenze, la crescita delle persone, la copertura dei ruoli critici, etc. porta sempre di più a concentrare gli sforzi nell’attrarre e valorizzare i leader che ai diversi livelli di responsabilità siano in grado di prendere le decisioni “giuste” e assicurare l’implementazione rapida dei programmi;
c. la leadership non può essere considerata dalla formazione una delle tante skill manageriali a cui normalmente si fa riferimento. La leadership rappresenta l’insieme dei valori, delle competenze, delle qualità personali degli individui e in una visione più allargata la cultura distintiva di un’intera organizzazione.
