In un tempo che appare ormai decisamente lontano, al venditore veniva chiesto semplicemente di “vendere”, di portare dei risultati in termini di aumento del fatturato o della quantità dei prodotti venduti.
Questo faceva della “forza vendita” soltanto uno strumento, una sorta di proiezione dell’hardware organizzativo dell’area vendite di un’azienda. A far la differenza tra un buon venditore, un venditore di successo ed uno meno dotato e promettente concorrevano ben poche variabili e spesso queste erano indicate con qualche “zero”.
Tuttavia i limiti di un tale “ruolo” vengono ben presto alla luce con l’evoluzione dei contesti economici e del marketing. La vendita è diventata un’attività sempre più articolata e complessa, come abbiamo visto, ad essa sono affidati nuovi obiettivi, nuove modalità, nuove operatività. Per di più Internet, l’avvento della New Economy e dell’e-commerce, l’allargamento dei confini spazio–temporali e la globalizzazione dei contesti competitivi, hanno fatto sì che lo stesso processo di acquisto-vendita abbia subito un’accelerazione. Con cosa deve allora fare i conti la forza vendita nel nuovo Millennio? Proviamo ad elencare solo alcuni dei nuovi “market trends” che impattano sull’attività di vendita e quindi sul ruolo dei venditori: (adattato da: Marchetti, M., “Person-to-person”, Sales and Marketing Management, Feb., 1997, pp. 33-36)
Data Ware-housing: ovvero l’attività informatizzata di raccolta, ritenzione ed analisi di tutte le informazioni su clienti e fornitori. I venditori all’avanguardia sono in grado di utilizzare queste importanti informazioni per sviluppare strategie di vendita e soluzioni di business assolutamente “customer oriented”. § Alto livello di consapevolezza dei clienti: le imprese e i loro venditori devono confrontarsi con il livello sempre più elevato di consapevolezza e dei propri clienti. Essi sono sempre più informati , valutano in maniera critica ogni aspetto delle offerte disponibili
Offerte economiche personalizzate: il listino è ormai superato, per ogni cliente bisogna formulare offerte personalizzate in base alla loro frequenza d’acquisto, ai sistemi di distribuzione e ad altre variabili.
Attenzione al servizio: la componente di servizio nel marketing-mix è sempre più rilevante ed elevata è la sensibilità del mercato alla percezione del servizio come un importante componente del valore complessivo dell’offerta.
Velocità d’adeguamento: il mercato evolve velocemente e impone ai produttori e fornitori di essere in grado di mantenere gli standard e di adeguare le offerte con le stessa velocità: le organizzazioni devono essere flessibili, le competenze elevate e trasversali. Relazioni basate sulla fiducia: “La fiducia rappresenta una fondamentale risorsa dell’impresa, permettendo di conseguire quel vantaggio competitivo che è stato definito come relationship-based” dove nel fitto network di relazioni includiamo “relazioni interne all’organizzazione; relazioni interorganizzative; relazioni sviluppate con i clienti”. fonte Castaldo, S. "Fiducia e relazione di mercato" prima edizione, Ed. Il Mulino, Milano 2002, pp. 57-59. Partnership: clienti e fornitori, consumatori e produttori appartengono ad uno stesso scenario economico e sono coinvolti nelle stesse variazioni congiunturali, ciò non significa che chi compra non debba vedere garantiti i vantaggi e i benefici dei propri acquisti e chi vende non debba mirare al massimo profitto, significa invece che un ulteriore vantaggio per la crescita delle imprese e per la loro sopravvivenza sul mercato è ravvisabile nel loro grado di instaurare orientamenti operativi collaborativi e pro-attivi con tutti gli operatori del network relazionale.
Condivisione dell’informazione: il grande alleato del terzo millennio: l’informazione dà potere a chi è in grado di raccoglierne, contenerne ed analizzarne il numero più elevato; esse restano fine a se stesse senza una flessibile attitudine a condividere all’interno e all’esterno del sistema organizzativo i vantaggi della conoscenza. La condivisione della conoscenza comporta un miglioramento del contesto economico che si articola sulla catena del valore. Il ruolo del venditore, alla luce di queste considerazioni, non può proprio più essere quello di semplice “propaggine dell’ufficio vendite”. (M. Porter, 1985). Anche le definizioni del ruolo sono cambiate a definire sempre di più queste “funzioni allargate”: “business partner, consulente di vendita, business o sales developer”, solo per citarne qualcuno. Siamo davvero ben lontani dall’ormai romantica figura del “piazzista” o del “commesso”.
Al venditore, oltre ad esperienza ed attitudine al ruolo viene richiesto di corredarsi di una serie di altre conoscenze e competenze: “da imprenditore, da consulente, da comunicatore”. Sono quelle che secondo M. Chiesura (presidente dell’AISM) caratterizzano il “venditore knowledge worker”.
Attraverso l’enfatizzazione di questi skills, i venditori possono e devono integrare le proprie abilità persuasive, la propria esperienza di vendita con le possibilità tipiche del marketing, di gestire le informazioni del mercato con cui si entra in contatto e di trasformarle in nuove opportunità di business. I venditori potranno così garantire alle aziende un buon livello di performance.
